Van strategie naar implementatie

Laten we beginnen met de opmerking: “een goed begin is het halve werk”, waarmee we maar willen zeggen hoe belangrijk een goede strategie is voor een organisatie met groeiambitie. Je strategie geeft focus en richting voor die ambitie. Het helpt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en om met elkaar de prestaties in je team of organisatie omhoog te brengen. En dáar zit dan ook de andere helft van het werk. Want de neuzen staan meestal niet zomaar dezelfde kant op.

Medewerkers en leidinggevenden bewegen niet altijd zomaar mee met de koers die directie en MT hebben bedacht. Hoewel we altijd zoeken naar een waarde-gedreven strategie, betekent het toch voor de medewerkers dat er zaken anders moeten. Het ingewikkelde is dan meestal dat met de nieuwe koers ook ander gedrag van de medewerkers wordt gevraagd. Met andere woorden het stelt hen voor een adaptieve uitdaging. Niet alleen de organisatie verandert, zij moeten ook veranderen. Sterker nog, wat we vaak vergeten is dat we zelf ook moeten veranderen om de nieuwe koers te varen.

Het managen en oplossen van problemen en vraagstukken in de bovenstroom lukt meestal wel. Daar ben je voor besteld als manager. Maar hoe manage je de tegenkrachten die gaan spelen in de onderstroom; daar waar normen en waarden onder druk komen staan, waar oud gedrag niet meer volstaat, waar een andere “wie zijn we en wat staat ons te doen” geldt? Als je niet uitkijkt heb je het alleen maar over ‘weerstand’ tegen de koerswijziging, maar juist het oog en oor hebben voor die weerstand levert informatie op over wat je nog te doen hebt om iedereen mee te krijgen.

Enerzijds vraagt het om inzoomen; hoe zit het met de taakvolwassenheid van je medewerkers, wat hebben ze nog te doen, heb je er vertrouwen in? Je moet als het ware tussen hen instaan om te ervaren waar de angels zitten en wat er gaande is. En tegelijkertijd is het nodig om uit te zoomen en het grotere geheel te blijven zien; bewegen we in de goede richting ondanks de weerbarstigheden die we tegenkomen, waar zitten onze valkuilen en hardnekkige patronen?

Je ziet vaak je organisatie terugvallen in oude en bekende patronen van ja-zeggen en nee-doen, van alles bediscussiëren of bijvoorbeeld een eilandjes-cultuur waar ieder zijn eigen ding doet. Herkenbaar? En voor je het weet schiet je zelf ook in oude patronen die de verandering niet echt ondersteunen. Het is dan nodig om de verandering te faciliteren vanuit het referentiekader dat hoort bij de nieuwe strategie, met open oog en oor voor hardnekkige patronen en neiging tot terugvallen. Ook bij jezelf.

De vragen waar je je als leidinggevende voor gesteld ziet, zijn:

  • Hoe krijgen we ze mee? Of hoe krijgen we alle neuzen dezelfde kant op?
  • Hoe zorgen we nou dat we met zijn allen die adaptieve uitdaging aangaan die nodig is om de nieuwe koers te varen? En dan inclusief mezelf, het MT, onze medewerkers en onze klanten?
  • Hoe zorgen we dat medewerkers groeien in hun nieuwe rol en ook in nieuwe taken een taakvolwassenheid ontwikkelen waar je van op aan kunt?
  • Hoe maken we de emoties waar deze verandering mee gepaard gaat productief, zodat het ons helpt in de richting van ons doel?
  • Hoe zorgen we dat we onderweg geen mensen verliezen of soms juist dat we sommige mensen op een goede manier achter ons laten?

Naast het inhoudelijk helpen formuleren van de richting zijn het vooral dit soort vragen waarmee we organisaties en ondernemingen begeleiden. Want het managen van al die onzichtbare dynamieken in de onderstroom is weliswaar niet gemakkelijk, het is zeker mogelijk gebleken.